Сбербанк е готов, по умения израз на Олга Канович, старши вицепрезидент на банката, да преодолее „тридесетгодишната технологична пропаст“ и изоставането от съвременните световни финансови организации. Той променя оперативния модел и идеологията на обслужването, като създава центрове за поддръжка на клиентски операции в цялата страна. Тези и други нововъведения трябва коренно да променят идеята за руския финансов гигант.

В Красноярск се проведе пресконференция относно подготовката за откриването на териториалния център за поддръжка на клиентски операции (CSCO) и новия оперативен модел на Сбербанк. Старшият вицепрезидент на банката отговори на въпроси на журналисти. Олга Канович  и вицепрезидент, председател на Източносибирската банка Алексей Логинов.

Според участниците в пресконференцията създаването на CSCO в цяла Русия (общо 15 ще бъдат) е предназначено да промени системата за управление на документи на банката, която ще бъде централизирана, което ще даде качествен скок в скоростта на обработка на заявките на клиенти.

Банката също така планира да увеличи своята вътрешна ефективност чрез пускането на центровете, за да освободи силите, които трябва да бъдат насочени за подобряване на обслужването.

Преди две години надзорният съвет одобри нова стратегия за развитие на Сбербанк за пет години, а всички последни промени са свързани с прилагането на тази стратегия.

„В резултат Сбербанк трябва да се превърне от най-голямата финансова институция в Руската федерация в една от най-добрите и ефективни финансови институции в света“, казва Олга Кано-вич. „Не оставяме финансовите показатели извън картината, най-важното е да разгърнем Сбербанк пред клиента.“

През следващата година банката ще отбележи своята 170-годишнина. Годините и традициите понякога са плюс, но често пречат на напредъка.

„Обективно доскоро Сбербанк не отговаряше на съвременното изискване“, казва Олга Канович. - Ръководството честно призна, че банката трябва да се промени, така че хората да не се свързват с линиите и психологията на „съветската търговия“, когато продавачка вика на клиенти „вие сте много, но аз съм сам“.

„Световната практика е такава, че конкурентното предимство на банката в съвременния свят започва с организацията на технологиите и процесите на поддръжка в банката“, продължава Олга Канович. - Сега има трансформация на структурата на Сбербанк в друга платформа. Като част от това има централизация на технологичните ресурси, публичното въплъщение на тази трансформация е новото звено в структурата на Сбербанк - CSKO. "

Според говорителите центровете за поддръжка са коренно различни от всички подразделения, съществували преди в банката. Клиентът просто няма да види всички вноски и изходи на иновациите; за него промените трябва да се проявяват в намаляване на времето за всички операции, в увеличаване на скоростта на плащане, генерирана от тази операция, и в крайна сметка в намаляване на опашките.

Банката ще намали всички отдели, които участваха в различни етапи на обработка на информацията и бяха разпределени от допълнителни офиси - счетоводни, планови и икономически отдели, счетоводни и контролни отдели. Всички техни функции се прехвърлят на ЦСКА. От технологична и логическа гледна точка промените също са големи - подменя се хардуерната и софтуерната платформа, ще се появяват нови изчислителни мощности, ще се развиват допълнителни комуникационни линии, система за достъп чрез отдалечени канали.

850 души ще работят в ЦСКО на Източносибирската банка на Сбербанк на Руската федерация. Обемът на инвестициите на входа на повече от 250 милиона рубли. Проектът ще се изплати, според служителите на банката, бързо до 2011 г. Такива центрове вече работят в Москва и Санкт Петербург, а следващата седмица ЦСКО ще се отвори в Перм.

Вчера се състояха още две събития, в които Сбербанк стана участник в Красноярск. На форума за бизнес услуги, който приключва работата си днес, беше подписано споразумение за взаимни действия за нефинансова подкрепа на малки и средни предприятия между Източносибирската банка и Съюза на индустриалците и предприемачите от Красноярската територия. Подписи в документа поставиха Алексей Логинов и председателят на СППКК Михаил Василиев.

В момента Сбербанк подготвя редица нови програми за финансиране на малки и средни предприятия

Бъдещото представителство на Русия в ръководството на международната система за финансови съобщения SWIFT придобива специфична форма. Сега Руската федерация не е представена по никакъв начин в съвета на директорите на SWIFT, прекъсването от което се превърна в основната заплаха за санкции през последната година. Според "Коммерсант" двама съветници на президента на Сбербанк и лобист за платежната индустрия в Националната платежна система кандидатстват за място в борда.

Комерсант научи за подробностите на процеса на обсъждане на кандидатите за позицията на руски представител в съвета на директорите на SWIFT. Според три източника на „Комерсант“, близки до „Росвифт“, най-вероятният кандидат е председателят на комитета „Росвифт“ (ръководи дейността на асоциацията) Олга Канович. Тя заема тази длъжност от 2012 г. и до юли 2013 г. я комбинира с ръководството на оперативното звено на Сбербанк. В момента г-жа Канович запазва поста на съветник на ръководителя на Сбербанк Герман Греф, който да представлява интересите на банката в международни организации, включително SWIFT. „Кандидатурата на Олга Канович за представител на Сбербанк, най-големият по обем руски трафик, предаван чрез SWIFT, лежи на повърхността“, отбелязва един от събеседниците на „Комерсант“.

Фактът, че Русия ще влезе във върховния управителен орган на SWIFT през 2015 г., като спечели 1,5% от общия оборот на SWIFT през 2013 г. за това, Комерсант съобщи миналото лято, когато за първи път се повдигна въпросът за възможното изключване на Русия от този брой. система. На 9 март SWIFT официално публикува нов списък на страните, които получиха достъп до борда на директорите, където се появи Русия. Одобрението на нейния персонал е насрочено за юни, преди това Руската национална асоциация на SWIFT (Росвифт) трябва да представи SWIFT на своя кандидат, който се планира да бъде избран на общо събрание в Русия на 16 април.

Руските банки - акционери на SWIFT могат да попитат колко е логично г-жа Канович, която в момента живее в Канада и наложи санкции срещу Русия, да представлява Русия в SWIFT, посочва един от източниците на "Комерсант". При такива условия не е изключена възможността за номиниране на още двама кандидати: друг съветник на германския Греф - Степан Кузнецов и ръководител на НП „Национален съвет за плащания” (НП НПС) Алма Обаева. По-рано Степан Кузнецов беше управляващ директор на Росвифт и в момента ръководи сътрудничеството със SWIFT в Сбербанк.

Не е ясно обаче дали участниците в SWIFT ще подкрепят този кандидат, като вземат предвид „санкционирания“ статус на Сбербанк. Нито една от банките, включени в комитета на Росвифт вчера, не започна да коментира позицията си по този въпрос или изобщо не отговори на искането на Комерсант. Самите Олга Канович и Степан Кузнецов също отказаха коментар (чрез пресслужбата на Сбербанк).

Преди да се присъедини към НП NPS, Алма Обаева беше ангажирана по-специално във взаимодействие със SWIFT в Централната банка като заместник-директор на отдела за регулиране на сетълмента. Източници на „Комерсант“ предполагат, че както Банката на Русия, така и Националната банка на Белгия, където се намира централата на SWIFT, могат да предложат кандидатурата ѝ. Алма Обаева научи от „Комерсант“ за нейната номинация като кандидат в борда на директорите на SWIFT. Тя потвърди, че наистина е общувала с представители на белгийската централна банка по няколко пъти по време на подготовката на споразуменията и провеждането на конференции. В същото време кандидатурата на мадам Обаева може да е нежелателна за SWIFT, отбелязват събеседниците на Комерсант. "По време на обсъждането на варианти за случая с изключване на Русия от SWIFT, Алма Обаева подкрепи използването на руската алтернатива на SWIFT, подобна услуга на CyberPlat", казва източник на "Комерсант" на пазара на плащания.

Една от банките, участващи в SWIFT, обаче напомня, че неговото представителство в борда на директорите не е в състояние да повлияе на решението за изключване на дадена държава от SWIFT: такива решения се вземат на равнището на ЕС.

Сбербанк ще премине към безхартийна технология за получаване на сметки за комунални услуги до есента - Олга Канович, член на управителния съвет на банката

Олга Канович дойде в Сбербанк от ВТБ 24 като част от „първото обаждане“ на топ мениджъри, назначени след промяна в ръководството на кредитната организация в края на 2007 г. Герман Греф я инструктира да наблюдава оперативната единица на Сбербанк. Член на борда, старши вицепрезидент на Сбербанк Олга Канович разказа пред Интерфакс-АФИ как протича реформата в тази област, създаването на центрове за поддръжка на клиенти, както и функционирането на „фабриката за кредити“ и иновациите в работата с битовите сметки на гражданите. "- Според резултатите от 5 месеца 2009 г. Сбербанк подобри съотношението разходи / приходи до 32,5% в сравнение с 47% за същия период на миналата година. Намалявате ли и оперативните разходи? - Не просто намалихме оперативните разходи - променяме или по-скоро изграждаме ефективен оперативен блок в Сбербанк, който ни позволява значително да намалим банковите разходи и да подобрим обслужването на клиенти за банката - както физически, така и юридически лица. В съответствие със Стратегията за развитие на Сбербанк до 2014 г., приета в края на 2008 г., този проект беше посочен като един от приоритетните и беше наречен трансформация на оперативната функция (ПФ). -Какъв е смисълът на тази трансформация? - В банковия бизнес е изключително важно не само да се предостави качествено обслужване на клиента, когато той пристигне. Основното е да се гарантира функционирането или предоставянето на конкретна услуга за дълго време в съответствие с определени и определени стандарти за качество. Това е задачата на оперативната единица. В крайна сметка хората идват в банката за определена услуга, която трябва да "работи добре" по всяко време, когато имат съответна нужда: да плащат сметки, да извършват някаква транзакция, да получават пари навреме или да начисляват лихва върху депозит (и в пълен размер) и и т.н. Зад всичко това стои комплекс от процеси, които ние нарекохме оперативната функция за себе си. Трябва ясно да се разбере, че няма дреболии. Всичко е заложено в хора, процеси, технологии, ресурси и управление на целия този механизъм. Следователно трансформацията на оперативната функция означава преход от състоянието, в което сега сме в състояние, съответстващо на стратегическите цели на банката - да влезе в топ 10 на банките в света. Когато дойдох в Сбербанк, нямах никакви илюзии. Просто нямаше оперативна функция в съвременния смисъл на банката, нито имаше подходяща система за управление и необходимата информация: за броя на транзакциите, качеството на тяхното изпълнение и спазването на приетите стандарти (тъй като нямаше такива норми) и т.н. Следствието от това е липсата на стандарти за работа, невъзможността да се измери степента на отклонение от тях при текущите дейности на банката и да се разбере защо клиентът не е доволен от нас и къде има потенциал за развитие. Следователно за мен същността на трансформацията на оперативната функция е да се изгради система за управление, която да превежда или превежда бизнес задачи в оперативни условия, за да се провежда непрекъснат мониторинг на качеството на оперативните дейности и, съответно, система за подобряване на качеството на оперативния модул. Това е етап номер едно. Вторият етап е този оперативен модел да бъде по-добър от този на конкурентите. - На какъв етап на трансформация е сега Сбербанк? - Проведен е първият етап - организационната структура е одобрена на ниво Централен офис. Той ясно разделя бизнес единицата (предния офис) и оперативната единица (заден и среден офис - BMO). Тяхната функционалност е регистрирана и фиксирана. Преди това вертикалната схема на управление изглеждаше по следния начин: имаше ръководители на териториални банки, клонове и вътрешни структурни звена (VSP), които отговаряха за всичко - и за "бизнеса", и за "ОС". В такъв модел винаги съществува заплаха, че личните интереси ще бъдат по-важни от професионализма на мениджъра. Съответно не могат да действат единни стандарти за обслужване при това състояние, както и едно единствено качество на услугата. Оказва се, че изглежда има една банка, но процесите, технологиите, стандартите и качеството варират в зависимост от региона и лидера. Всичко това е следствие от липсата на ясна и добре обмислена контролна вертикала. С разделянето на бизнес единицата и BMO се създава точно такава вертикала, защото тези функции се разграничават на всяко ниво на управление (TB, отдел и VSP). В резултат на това рисковете са сведени до минимум, а ефективността и прозрачността при вземане на решения се увеличават. Има възможност за въвеждане на единни работни стандарти (технологии, процеси, качество на обслужване и др.), Т.е. в мащаба на цялата банка се създава единно „стандартизирано“ обслужване на клиенти. - И какво точно се променя като част от трансформацията на оперативната функция, можете ли да дадете ясен пример? - В момента се провежда мащабен проект за създаване на центрове за поддръжка на клиентски операции (CSCO), на които по същество ще бъдат прехвърлени всички основни оперативни функции. Вземете например кредитирането на средства във валутата на Руската федерация по сметките на юридически лица, открити в OSB на Москва и OPERA. Вече, когато ЦСКО в пристанището на Юг все още не е работил "на пълен капацитет", успяхме значително да повишим ефективността на нашата работа. И така, преди да бъде реализиран проектът, 38 служители бяха ангажирани в тези операции, сега 16 души осигуряват същия обем. А по отношение на кредитирането на средства по сметките на юридически и физически лица, броят на служителите намаля от 32 на 5. Но ние успяхме да постигнем още по-големи резултати по отношение на кредитирането на средства по сметки на физически лица във валутата на Руската федерация за социални плащания - пенсии: вместо 99 служители, този процес е сега за този процес 7 души отговарят! Друг пример е промяна в подхода за удовлетворяване на заявленията за заеми за физически лица. Преди това в този процес участваха много хора и срокът за разглеждане на едно обжалване беше поне две седмици. Сега в Москва с потребителско кредитиране е въведена напълно нова технология за издаване на заеми, така наречената „Фабрика за кредит“. В резултат обработката на приложения отнема 1,5 часа, а обработката на приложения отнема около 1,5 дни. Не говоря за факта, че всъщност тази фабрика е ключов елемент от системата за управление на риска. Със създаването му подобряваме качеството на оценка на риска, което е важно за банката по дефиниция, а в ситуация на криза и увеличаване на просрочените задължения, освен това това напълно премахва корупционните рискове. - Всичко това правиш в Москва. Но какво да кажем за регионите? По принцип колко важен е делът на Москва в бизнеса на Сбербанк? - Следващата седмица ще започнем да пускаме "Фабрика за кредити" в Северозападния регион, а до края на годината още 7 териториални банки ще участват активно в този процес. Така банката преминава от производствена организация на труда към индустриална организация. Отговаряйки на втория ви въпрос, мога да кажа, че бизнесът в Москва е много важен за Сбербанк. Капиталът представлява около 30% от обема на операциите. - Мнозина използват услугите на Сбербанк за извършване на комунални плащания. Променяте ли технологията на тези операции? - Ще започнем от юли до есента на тази година, ще преминем към технология без хартия. Сега всяко плащане на всеки клиент се извършва на хартия. Това е огромен разход. Ще преминем към технологията от край до край - платиха парите, а те веднага „по електронен път“ напуснаха. Ръчната технология измерваше всичко с часове, а понякога и дни и седмици, а с изпълнението на проекта за трансформиране на оперативната функция акаунтът ще премине за минути. - Поддържате ли планове за намаляване на оперативните разходи с 30% през 2009 г.?   - Вече постигаме резултата от намаляване на оперативните разходи за повечето операции с 50% за годината. Това означава, че банката има много неизползвани възможности. Освен това един от приоритетите на стратегията за развитие на банката е участието на служителите в процесите на промяна. На първо място, ние мотивираме и „запалваме” служителите си, като им даваме възможност да се реализират - да се развиват професионално и лично в същото време. - Преди няколко години пазарният дял на Сбербанк намаляваше, сега отново започна да расте. Какво прави банката, за да привлече нови клиенти? - Това е синергичен ефект. Подобрявайки всички процеси - а в Сбербанк има стотици - постигаме стратегически успех. Много е трудно да се даде категоричен отговор - пазарният ни дял нараства поради комбинация от фактори. Това е проблема. И тук операционната единица играе важна роля. - Как протича процесът на създаване на центрове за поддръжка на клиенти? - CSCO се създават сега в Москва и Санкт Петербург, а от миналата седмица започнаха още 7 тербанка. Що се отнася до CSSC South Port, тогава в него работят само два от 14-те етажа. До края на годината той ще бъде изцяло персонал. Ще има общо 17 такива центъра по отношение на броя на туберкулозите. Важно е примерът с „Южното пристанище“ да демонстрира ясно осъществимостта и осъществимостта на нашите планове. Сега можем да прехвърлим технологиите, разработени в процеса на нейното създаване, по-нататък в регионите. Между другото, имаме естествена миграция на трудовите ресурси. Набирането на персонал в Южното пристанище се извършва въз основа на открит конкурс между банкови служители - от Москва до Камчатка. Конкуренцията вече е - пет души на място. Като престижен университет. В същото време получихме огромен икономически ефект от спестяването на капиталови разходи. Миналото лято въпросът беше за закупуване на нови сгради (естествено изключително скъпи сгради) за централния офис на клоновете на Сбербанк и Москва. В процеса на работа върху операционния модел той е узрял и вече през август миналата година беше решено да се закупи само една сграда за CSCO в Южното пристанище с 4-5 пъти икономия на разходи, което позволи да се освободят работни места в централния офис на Вавилова 19, и в Москва и отказват да купуват нова сграда. Отбелязвам, че сградата е купена през септември миналата година, тоест не може да става въпрос за използване на получените от Централната банка на Руската федерация средства за поддържане на ликвидността, беше много по-късно.

Пазарът на диаманти през 2019 г. претърпя криза, придружена от спад в търсенето, продажбите и цените, както и корекция в производствените програми на най-големите играчи. Въпреки някои положителни сигнали, твърде рано е да се говори за възстановяване. Какви мерки предлагате за поддържане на стабилността на вашия бюджет ...