Comment calculer le revenu mensuel moyen sur 12 mois. Calcul du salaire moyen - formule, exemple et comment calculer l'indemnité de vacances

Chaque entreprise dispose de deux types de capital : les personnes et l’argent. Les deux doivent être préservés, accrus et utilisés à bon escient. Cela aidera à comprendre la solidité de la chaîne de travail, quels sont ses maillons forts et faibles. Méthode d’évaluation du personnel « 360 degrés ». Il permet d'avoir un regard plus large sur l'équipe, de découvrir quelle est la motivation des collaborateurs et leur implication dans la cause commune. Le système d'évaluation a permis à notre entreprise d'amorcer des changements de personnel et de maintenir une saine concurrence entre les employés.

Quelle est l'essence et les avantages de la méthode « 360 degrés » ?

Dans 95 % des entreprises, les collaborateurs sont évalués par le manager et son adjoint. Le résultat est une information unilatérale sur un employé qui, en raison de la subjectivité du point de vue « d'en haut », a du mal à changer quoi que ce soit dans son activités professionnelles et le comportement au travail. Un manager ne peut pas toujours s'immerger pleinement dans la vie de l'équipe et analyser le comportement des salariés, s'ils comprennent bien les tâches assignées, qui mérite une promotion et qui doit être envoyé en formation. La technique à 360 degrés permet de déterminer l'orientation de l'évaluation et permet à la direction d'obtenir un portrait détaillé de chaque subordonné.

Meilleur article du mois

Si vous faites tout vous-même, les employés n’apprendront pas à travailler. Les subordonnés ne s'acquitteront pas immédiatement des tâches que vous déléguez, mais sans délégation, vous êtes voué à des problèmes de temps.

Nous avons publié dans cet article un algorithme de délégation qui vous aidera à vous libérer de la routine et à arrêter de travailler 24 heures sur 24. Vous apprendrez à qui peut et ne peut pas se voir confier un travail, comment attribuer correctement une tâche pour qu'elle soit terminée et comment superviser le personnel.

L'essence de la méthode. L'équipe se fait une opinion sur chaque personne en fonction des compétences précisées dans le questionnaire. Les employés s'évaluent non seulement les uns les autres, mais aussi eux-mêmes. De plus, la direction doit fournir une évaluation. De cette façon, vous pouvez comprendre à quoi ressemble un employé aux yeux de ses collègues et subordonnés.

Avantages. Le système d’évaluation à 360 degrés présente quatre avantages principaux :

• objectivité (différents points de vue sont pris en compte) ;
• simplicité (le questionnaire peut être adapté à n'importe quelle entreprise) ;
• rentabilité (aucun spécialiste tiers n'est impliqué) ;
• anonymat (les employés n'ont pas peur d'exprimer leurs opinions).

Exemple. Notre entreprise a deux associés gérants : moi-même et Giulio D'Erme. Nous avons toujours pensé que j'étais un patron plus dur et Giulio était calme et doux. C’est ainsi qu’ils se sont présentés aux yeux de leurs salariés. Cependant, après une évaluation à 360 degrés, il s’est avéré que la majorité des salariés de l’entreprise pensent le contraire. Nous sommes donc confrontés à la différence entre l’estime de soi et les opinions des autres. Algorithme d’évaluation.

La méthode n'a pas d'instructions claires. Sur Internet, vous pouvez trouver de nombreux modèles et exemples montrant comment différentes entreprises ont réalisé des évaluations et quels résultats elles ont obtenus. Nous avons analysé diverses sources et élaboré notre plan de travail selon la méthode « 360 degrés ».

Fréquence. Nous effectuons des évaluations tous les six mois. C’est la période optimale pour que les salariés travaillent sur leurs lacunes et améliorent leurs compétences. De plus, il nous convient de suivre la situation dans l'équipe tous les six mois.

Qui participe à l'enquête ? Dans notre cas, les participants à l'évaluation sont l'ensemble du personnel de l'entreprise, y compris les chefs de service et les fondateurs. Afin que chacun puisse évaluer sereinement ses collègues sans compromettre son travail, nous réservons une semaine pour l'ensemble du processus d'évaluation.

Méthode de collecte d'informations. Notre option d’enquête préférée est en ligne. C'est rapide, pratique et anonyme.

Modèles de compétences et questionnaires. Comme l’entreprise compte plus de 150 salariés, il est immédiatement apparu qu’un ou deux questionnaires ne suffiraient pas. Au total, trois groupes de compétences ont été identifiés : corporate (communes à tous), professionnelles (pour chaque service) et managériales (pour les chefs de service). Pour chaque bloc, il y a une liste de questions pertinentes.

Date de la première évaluation. Nous prenons un mois pour nous préparer minutieusement. Sur cette base, nous fixons une date de début pour l’évaluation.

Qui évalue qui ? Les salariés s'évaluent en fonction de leurs compétences professionnelles : managers - subordonnés, salariés - collègues du service et eux-mêmes. Les dirigeants et fondateurs de l’entreprise doivent faire l’objet d’une évaluation de leurs compétences en gestion. Ensuite, les chefs de département évaluent leurs propres subordonnés, les chefs d'autres départements, les fondateurs de l'entreprise et eux-mêmes. Au final, une évaluation croisée entre départements est réalisée.

Comment se déroule l’évaluation ? Nous commençons l'évaluation lundi. Le service RH envoie des lettres à tout le personnel avec des liens vers la plateforme électronique SurveyMonkey, où nous pré-postons les questionnaires. Il y avait 11 questionnaires au total : un pour évaluer les compétences managériales des managers, le second pour évaluer les compétences organisationnelles dans le cadre d'une évaluation croisée générale entre départements et les neuf autres pour évaluer les compétences professionnelles au sein de chaque département.

Grâce au format d'enquête en ligne, les collaborateurs remplissent des questionnaires avec téléphones portables, ordinateurs ou tablettes d'entreprise, que nous délivrons si nécessaire. Il existe des dizaines de questionnaires par personne, car le salarié est évalué selon les critères de l'entreprise et compétences professionnelles. Nous accordons au moins quatre jours pour évaluer vos collègues et la direction de votre service. Au sein d’une telle cellule, l’interaction est plus étroite, car les personnes « assises en face » se connaissent beaucoup mieux. De ce fait, l'objectivité de l'évaluation d'un employé individuel augmente. Et c'est pourquoi les ministères utilisent leurs propres questionnaires pour l'évaluation.

Ensuite, une évaluation croisée entre départements a lieu sur trois jours. A ce stade, les employés de différents départements s'évaluent mutuellement sur leurs compétences générales et répondent à des questions concernant le travail d'équipe. Nous fixons de tels délais parce que nos employés ont des horaires différents : certains ont une semaine de cinq jours, d'autres travaillent en équipes. Après une semaine, une enquête sur plateforme électronique se ferme automatiquement. Au cours des deux ou trois jours suivants, le service RH télécharge les données, analyse les résultats et compile des tableaux Excel pour chaque employé ayant participé à l'enquête. Du début à la fin de l'évaluation - deux semaines.

Ce qu'il faut inclure dans le formulaire de candidature

Pour créer un questionnaire, vous devez décider quelles qualités professionnelles et personnelles des salariés seront évaluées. Par exemple, l’évaluation des compétences en entreprise implique des questions sur les compétences en communication, l’initiative, la gestion du temps, la résistance aux critiques et au stress. Pour chaque type de compétence, nous avons compilé de 10 à 16 énoncés évaluatifs. De plus, presque toutes les affirmations commencent par un verbe : par exemple, « Propose de nouvelles idées et les met en œuvre » ou « Termine les tâches à temps, en respectant les délais ». Il est préférable d'utiliser une échelle de dix points pour l'évaluation. Le système en cinq points peut conduire à la manifestation de stéréotypes scolaires.

Comment préparer les employés aux évaluations à 360 degrés

Toute certification et toute évaluation sont stressantes pour les gens : pensez à l'école ou au collège. Par conséquent, quelques jours avant les tests, discutez avec toute l'équipe ou avec le personnel de chaque service. Parlez de confidentialité, promettez que personne ne saura qui a donné quelle note à qui et pourquoi. Convaincre les collaborateurs que cet événement aura un impact positif sur l’environnement et la motivation de l’équipe. Il est important de faire comprendre aux subordonnés que l'évaluation est effectuée pour eux-mêmes, vous devez donc répondre aussi honnêtement que possible. Les employés doivent également comprendre que les résultats de l'évaluation n'affecteront pas leur salaire et n'entraîneront pas de changements drastiques dans l'équipe.

Comment évaluer les résultats

Nous créons un tableau avec les résultats pour chaque employé (tableau), sur la base de laquelle nous effectuons une analyse des compétences. La performance des collaborateurs est d'abord étudiée par les chefs de service, puis par le directeur général et les fondateurs de l'entreprise. Nous écoutons toujours les opinions de nos collègues et donnons nos évaluations après tous les commentaires. Tout d'abord, nous examinons chaque questionnaire séparément, puis des groupes de questionnaires d'employés de différents départements. Par exemple, si un salarié est dans l’entreprise depuis longtemps, nous comparons les indicateurs actuels avec ceux de l’année dernière. Les résultats des évaluations précédentes étant accessibles au public, les employés et leurs managers peuvent suivre les dynamiques positives ou négatives sur une période donnée.

Ainsi, vous pouvez toujours ouvrir un tableau avec les évaluations des employés et comparer les chiffres pour différentes périodes de temps. Il est important de noter que les indicateurs dépendent du poste et de l'ensemble des compétences évaluées. Par exemple, pour un sushief, le travail d'équipe doit être une priorité, alors que pour un directeur marketing ce n'est pas l'indicateur principal. Faites toujours attention aux compétences clés sur la base desquelles des conclusions sont tirées sur le professionnalisme et l'efficacité de l'employé. Parfois, un seul nombre peut être décisif, et non la moyenne arithmétique. Regardons les résultats de l'évaluation du directeur marketing (tableau).

Le score moyen pour toutes les compétences du directeur marketing est de 8,6. Estime de soi - 7.9. Nous considérons les valeurs 7 et supérieures comme positives. Mais chaque indicateur doit être considéré séparément. Par exemple, nous voyons qu'un employé a donné plusieurs sept et six lors de son auto-évaluation - un signe alarmant. L'employé a jugé ses capacités de développement et de mise en œuvre assez faibles. méthodes innovantes, ainsi que la planification du travail sans tâches précipitées. La conclusion est que le directeur marketing n'a pas suffisamment de temps pour son travail quotidien, ce qui l'empêche d'accorder l'attention voulue à l'innovation et au développement de l'entreprise. Nous avons principalement évoqué ces points pour en discuter dans un format personnel. Il s'est avéré que des situations d'urgence surviennent régulièrement dans le département. De plus, en raison du fait qu'une certaine quantité de travail confiée aux subordonnés n'est pas livrée à temps. L'employé lui-même a essayé de résoudre le problème, mais de temps en temps, une partie du travail était reportée à une date ultérieure. Dans un tel cycle de tâches inachevées, il n’est pas nécessaire de penser à introduire des innovations.

Qu'ont-ils fait ? Après avoir analysé la situation, nous sommes arrivés à la conclusion qu'une partie des tâches du directeur marketing, à savoir le travail avec les rapports, doit être transférée à un collègue moins occupé. Des situations d'urgence se sont produites en raison de rapports qui ont empêché l'employé d'évaluer adéquatement ses résultats. À en juger par le reste des évaluations, les compétences en communication du réalisateur sont très bien développées, nous avons donc proposé de mettre l'accent dans notre travail sur ce point. De plus, après l'évaluation, nous avons ajusté les horaires de travail de certains employés et avons également envoyé l'ensemble du département à des formations liées à la gestion du temps, à l'innovation et à la pensée créative.

Le soushef de notre exemple a démontré l'un des meilleurs résultats entre collègues. Note globale - 8,7, estime de soi - 7,4. Mais après un examen plus approfondi des indicateurs, il s'est avéré que le salarié a toujours des problèmes avec les relations au sein de l'équipe (6), ainsi qu'avec l'évaluation de son propre professionnalisme (6). Pour en connaître les raisons, nous avons examiné les questionnaires avec les résultats de nos confrères. Dans le même temps, nous avons tenu compte du fait que tous nos collaborateurs, bien que professionnels, sont des personnes jeunes et ambitieuses. Souvent, dans une équipe composée de plusieurs dirigeants, des situations surviennent où chacun se met à l'abri et ne fait pas de compromis. Il s'est avéré qu'il manquait aux collègues une répartition plus claire des responsabilités, tenant compte du niveau de professionnalisme. En conséquence, chacun prenait ses décisions de manière indépendante, sans écouter personne. C'est la même chose avec la motivation.

Comment ils l'ont réparé. Nous sélectionnons soigneusement nos employés et essayons de retenir les meilleurs. C'est pourquoi nous avons proposé une formation avancée à Sushef. Le caractère têtu est associé à haut niveau ambitions, ce qui signifie qu'une personne s'efforce de toutes ses forces de s'améliorer et évolution de carrière. Nous pourrons déterminer les résultats de son développement en tant que professionnel en fonction des résultats de la prochaine évaluation selon la méthode « 360 degrés ».

Exemple négatif d’évaluation du personnel selon la méthode « 360 degrés »

En 2015, sur la base des résultats de la première évaluation, un groupe de six personnes dont les performances étaient les plus faibles a été identifié. Ce sont ces salariés qui ont reçu le plus grand nombre de « commentaires négatifs » sur leur travail et leurs qualités professionnelles. Ils ont pris les critiques plus mal que les autres, étaient en retard et ne voulaient pas assumer leurs responsabilités.

Après avoir évalué les résultats, nous avons travaillé pour améliorer des indicateurs spécifiques (formations, feedback en temps opportun, contrôle de la mise en œuvre de tâches spécifiques). Deux employés ont changé leur façon de travailler et ont été promus. Deux autres restent dans l'entreprise et affichent de bons résultats. Mais nous avons dû nous séparer des deux salariés les moins performants.

Une fois, il y a même eu un cas de promotion infructueuse d'un employé. Selon les résultats de l'évaluation, le chef a reçu des notes très élevées. Nous avons décidé de le transférer à un poste de direction. Mais l'employé n'a pas répondu aux attentes et six mois plus tard, nous avons dû le réintégrer à son poste d'origine car il n'avait pas suffisamment de compétences en gestion. Bien entendu, avant de prendre une telle décision, nous avons fourni au salarié soutien maximal. Lorsqu'il est devenu évident que cela n'aidait pas, nous avons pris la décision mutuelle de tout restituer. L'employé lui-même a compris que gérer des personnes était assez difficile pour lui, mais dans son poste précédent, il était un vrai professionnel et tirait beaucoup plus de plaisir de son travail. Dès que les tâches administratives lui ont été retirées, le chef a mis toute son énergie et son enthousiasme dans ce qu'il aimait, en se chargeant davantage de travail. Grâce à cela, je n'ai pas souffert en termes de salaire.

Résultats

Nous utilisons le système d'évaluation du personnel à 360 degrés tous les six mois depuis 2015 et sommes satisfaits des résultats. 15 % de nos collaborateurs affichent des performances exceptionnelles et reçoivent une note globale élevée (supérieure à 9,5 points). 80 % sont des travailleurs efficaces. Leurs scores moyens varient de 8 à 9,5 points. Leurs principales caractéristiques sont des compétences clés développées qui leur permettent d'accomplir efficacement leurs tâches et d'obtenir des résultats. 5% des salariés, pour diverses raisons, n'apportent pas les résultats dont l'entreprise a besoin. Pour eux, nous essayons d'en trouver le plus possible solution efficace: nous sélectionnons les options de transfert vers un autre poste, vers un autre domaine, organisons des formations pour améliorer les qualifications.

QUESTIONNAIRE
Évaluations du personnel à 360 degrés

Cher employé !

Cette enquête aidera votre collègue (la personne évaluée) à mieux comprendre ses forces et ses faiblesses, et à voir le potentiel de croissance et de développement ultérieurs. Aucune incitation ou pénalité ne sera prise sur la base des résultats de l’étude. Nous garantissons l'anonymat et la confidentialité.

À cet égard, nous vous demandons de donner les réponses les plus véridiques, franches et réfléchies. Si, en fonction de la nature de votre interaction avec cette personne, vous ne voyez pas la manifestation de certains aspects de son comportement et ne pouvez pas juger comment elle se comporte dans les situations décrites, veuillez sélectionner la réponse : « Je n'ai aucune information ».

De plus, certaines questions supposent meilleure option la réponse est « Toujours affiché », et certaines – « Ne s'affiche jamais ». Sois prudent! Il y a aussi plusieurs questions dont les réponses permettront d'évaluer la fiabilité du résultat ; en cas de faible
Pour garantir la fiabilité du questionnaire, vous devrez le remplir à nouveau, ce qui n'est pas souhaitable.

L'enquête dure en moyenne 30 à 45 minutes. Nous vous recommandons de remplir le formulaire immédiatement du début à la fin, sans vous laisser distraire. De cette façon, vous pouvez gagner du temps et augmenter la fiabilité des résultats. Vous pouvez apporter une aide significative à un collègue dans la compréhension de ses points forts et faiblesses et planifier un développement et une croissance ultérieurs.

Merci pour vos réponses sincères!

Non.	Question	Réponses*
		1	2	3	4	5	6
1	Capable d’accepter et de défendre si nécessaire décisions impopulaires
2	Si des problèmes surviennent avec le client, il les résout de manière indépendante, s'efforce de le faire le plus rapidement possible
3	Comprend que la performance des subordonnés dépend de son chef, s'efforce de corriger situation et empêcher qu’elle ne se reproduise à l’avenir
4	Lorsqu'il justifie une décision, il la considère comme des avantages, et inconvénients, calcule correctement les ressources
5	Améliore les qualifications uniquement lorsque cela est suggéré par la direction ou le service de développement du personnel
6	Lors de la définition des priorités, il tient compte du fait que fondamentalement important pour les entreprises et difficile à mettre en œuvre, c'est pourquoi il s'efforce d'effectuer ce travail lui-même, et délègue le reste à ses subordonnés
7	Lorsque des problèmes surviennent, s'efforce de les surmonter de manière autonome, trouve plusieurs solutions, sait justifier les avantages et les inconvénients de chacun d'eux
8	En cas de stress prolongé, il est capable de maintenir une bonne santé forme mentale
9	Si un problème survient, commencez par faire attention analyse les causes et trouve les responsables de leur élimination
10	Les collègues et les subordonnés se tournent souvent vers un employé pour des conseils et de l'aide, avec lui ils se sentent psychologiquement confortable
11	En cas de problèmes avec le client dus à la faute d'autrui ou les départements le redirigent immédiatement vers le coupable du problème
12	DANS situations difficiles facilement irrité, peut être brusque en communication
13	S'efforce d'obtenir l'information la plus complète sur le marché, domaines connexes et utilise efficacement ces données
14	Capable d’agir efficacement dans des conditions d’incertitude
15	Ne fait pas d'erreurs même dans les petits détails
16	Caractérise positivement l'entreprise et ses valeurs dans les conversations avec d'autres personnes
17	Capable d'admettre ses erreurs et d'assumer ses responsabilités pour eux
18	Ne s'irrite jamais et ne montre jamais d'émotions négatives
19	Essaie de trouver les mêmes intérêts et le même langage commun avec ses collègues dans la résolution de problèmes communs
20	Reconnaît la responsabilité des résultats
21	Montre un désir de résoudre les problèmes des clients, prend prendre ses responsabilités dans des situations difficiles
22	Ne critique jamais les décisions de la direction de quelque manière que ce soit et stratégies d'entreprise
23	N'apprécie pas les changements, préfère ceux qui ont fait leurs preuves des solutions éprouvées par une longue expérience
24	Toujours prêt à sacrifier ses propres intérêts au profit des intérêts communs
25	Ne se perd pas dans une situation stressante, cherche et trouve des solutions
26	Si des problèmes avec le client sont survenus en raison d'une erreur actions des subordonnés, essaie de les impliquer dans les décisions, apprendre à éviter de telles situations à l'avenir
27	Proactif, ajuste son travail à l'avance divisions pour changer les stratégies de l'entreprise
28	Voit l’interconnexion et l’interdépendance des différents départements et fonctions dans l'organisation, comprend ses intérêts dans leur ensemble
29	Capable d'analyser les opportunités, les risques et calculer et planifier les ressources
30	Ne cherche jamais à faire traîner la situation dans un conflit vers vos intérêts
31	Motiver les gens en fonction de leurs résultats
32	Estime que les employés doivent être des professionnels et agir clairement dans le cadre de leurs responsabilités, sinon tu dois te séparer des gens
33	Il n'a jamais de faible pour les gens, il sait toujours comment éviter les goûts et aversions personnels
34	Capable d’identifier et de prendre en compte l’individualité subordonné dans l'interaction et la motivation
35	A une approche systématique et voit les intérêts organisation en général et départements en particulier
36	Effectue principalement des fonctions de contrôle, considère que la censure et la punition sont les plus efficaces méthodes de travail avec les gens
37	Charismatique, utilise la puissance de sa personnalité pour motiver ses subordonnés
38	Les subordonnés ont fait des progrès significatifs depuis leur arrivée cette personne à l'entreprise
39	Forme le personnel à l'avance, détermine correctement besoin d'employés
40	Déterminé à motiver le personnel, choisit judicieusement ratio de récompense et de blâme
41	Capable de gérer les conflits dans une position coopérative, c'est-à-dire de telle manière que toutes les parties soient au gain maximum
42	Organise des formations et assure le coaching de ses employés, développe les gens
43	Capable de se concentrer sur une tâche, attentif aux détails
44	Connaît l'environnement externe de l'organisation et des concurrents
45	Défend sa position si l'avis de son interlocuteur pense que c'est mal, essaie de raccourcir la conversation
46	Fait preuve d’initiative lorsque le processus est réellement en cours a besoin d'amélioration
47	Prend en compte les valeurs dans le comportement et la prise de décision l'entreprise et ses intérêts
48	Prend toujours des initiatives, innove offres
49	Prend en compte uniquement les intérêts de sa propre unité, rivalise pour les ressources
50	S'efforce de résoudre le problème le plus rapidement possible et de manière efficace, et pas toujours indépendante, et avec la participation d'experts (si nécessaire)

*Réponses :
1 – Je n’ai aucune information ;
2 – apparaît toujours ;
3 – apparaît dans la plupart des cas ;
4 – se manifeste dans environ la moitié des cas ;
5 – se produit rarement ;
6 – n’apparaît jamais.

Répartition des questions par groupes de compétences

A. Conformité aux valeurs de l'entreprise (questions 1 à 29, 43 à 50) :

• • orientation client – ​​11, 21, 26 ;
  • loyauté envers l'organisation, patriotisme – 16, 22, 47 ;
  • orientation vers les résultats, responsabilité de ceux-ci – 17, 20, 24, 49, 50 ;
  • initiatives – 23, 46, 48 ;
  • adaptabilité, ouverture à la nouveauté – 27 ;
  • indépendance et capacités de prise de décision – 14, 29 ;
  • compréhension de l'environnement des affaires – ​​13, 19, 28, 44 ;
  • résistance aux procédures et au travail détaillé – 15, 43 ;
  • résistance au stress – 25 ;
  • désir de communiquer et compétences en communication avec les personnes de l’organisation – 12, 18, 19, 45.

B. Compétences en gestion (questions 26 à 42) :

• • gestion des travaux en cours – 30, 35, 41 ;
  • gestion d'équipe – 28, 33, 34 ;
  • planification – 27, 29, 39 ;
  • formation – 26, 32, 34, 38, 42 ;
  • motivation – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Qu'est-ce que l'évaluation à 360 degrés

Une évaluation à 360 degrés est une évaluation des compétences d’un employé par le manager, les subordonnés, les collègues, les clients (externes et internes), les fournisseurs et l’employé lui-même.

La méthode à 360 degrés a été proposée pour la première fois par Peter Ward en 1987.

La première définition qu’il donne à cette méthode :

L'évaluation à 360 degrés est la collecte systématique d'informations sur la performance d'un individu (ou d'un groupe), obtenues auprès d'un certain nombre de personnes intéressées par son travail, et de commentaires à ce sujet. Selon l'auteur de la méthode, le champ d'application de son application peut être très large :

développement personnel et conseils individuels(reçu retour permet au salarié d'ajuster son comportement et d'esquisser des axes de développement) ;

consolidation d'équipe(il s'agit du feedback d'équipe, qui permet de déterminer les forces et les faiblesses de l'équipe avant le début du travail d'équipe) ;

gestion des performances(un feedback régulier permet à une personne de juger dans quelle mesure sa performance s'est améliorée) ;

développement stratégique et organisationnel(la capacité d'identifier les points où le développement est particulièrement nécessaire, l'utilisation de la méthode 360 ​​​​degrés dans cette veine repose sur le fait qu'en changeant le comportement de personnes spécifiques, vous pouvez changer la façon dont l'organisation agit dans son ensemble) ;

évaluer l'efficacité des formations et autres activités éducatives(réalisées après la formation, les questions visent à déterminer au niveau comportemental quels changements se sont produits dans le comportement du salarié après avoir terminé la formation) ;

salaires(non utilisé à 100 pour cent lors de la détermination du montant du paiement).

Les raisons pour lesquelles les entreprises utilisent désormais les évaluations à 360 degrés, les avantages et les inconvénients de cette méthode ainsi que des recommandations sur la manière de les gérer sont présentés dans cet article.

La méthode 360 ​​​​degrés est utilisée à la fois de manière indépendante et comme méthode complémentaire à d'autres procédures d'évaluation.

La méthode 360 ​​degrés est appliquée :

déterminer les besoins de formation de l’employé, les compétences à développer et créer des plans de développement individuels ;

évaluation actuelle des performances selon des critères spécifiés pour l'exécution d'un travail sur un lieu de travail donné pendant une certaine période de temps (généralement accompagnée d'une évaluation par objectifs ou d'une évaluation des performances) ;

sélectionner une équipe de projet ou identifier des collaborateurs capables de travailler sur des projets complexes ;

pour constituer une réserve de personnel, il vaut mieux en conjonction avec des tests professionnels, des cas profils, un centre d'évaluation (puisque la méthodologie à 360 degrés évalue les qualités démontrées dans le passé, et pour évaluer la réserve de personnel, il faut prédire comment une personne va se comporter à l'avenir dans une nouvelle position) .

Sur la base des résultats de l'évaluation à 360 degrés, les conclusions suivantes peuvent être tirées :

sur la nature de l'interaction entre les départements, en identifiant les situations de conflit ;

dans quelle mesure la personne s'intègre dans la culture d'entreprise de l'organisation et de l'équipe existante ;

Dans quelle mesure l’estime de soi d’une personne est-elle adéquate ?

Elle n'est pas utilisée directement pour développer un système de rémunération et de primes (puisque la technique ne permet d'identifier que des qualités personnelles et n'est pas adaptée pour déterminer les qualifications des spécialistes et la valeur qu'ils apportent à l'entreprise).

Conditions de base nécessaires pour une évaluation réussie à 360 degrés :

équipe soudée, relations de confiance entre les collaborateurs ;

absence de turnover prononcé du personnel (les salariés travaillent ensemble depuis au moins 1 an) ;

garantir l'anonymat de l'évaluation (les employés sont convaincus que leurs évaluations ne seront pas divulguées) ;

travail préalable d'explication avec les salariés sur l'objet de l'évaluation (l'objectif doit être formulé avant le début de l'évaluation et communiqué aux salariés ; la sensibilisation réduira le stress de l'évaluation et permettra d'obtenir des données plus objectives) ;

retour d'information obligatoire basé sur les résultats de l'évaluation (doit être réalisé au plus tard un mois après l'évaluation, pendant cette période il reste pertinent et significatif pour le salarié) ;

mise en œuvre obligatoire des décisions sur la base des résultats de l'évaluation (l'évaluation pour le plaisir de l'évaluation en soi n'a pas de sens, un contrôle clair sur la mise en œuvre des décisions fera de l'évaluation un outil de développement du personnel) ;

les résultats de l'évaluation doivent viser le développement (c'est le seul moyen d'obtenir des résultats d'évaluation qui ne sont pas gonflés ; dans une évaluation à 360 degrés, c'est le principal inconvénient qui doit être traité ; en règle générale, 2 à 3 évaluations prennent place avant que l'idée du 360 degrés n'apporte que des aspects positifs).

Avantages de la méthode :

obtenir une évaluation globale pour un salarié (le salarié reçoit une évaluation des personnes qu'il rencontre directement dans l'exercice de son travail, contrairement à d'autres méthodes, le cercle des évaluateurs est considérablement élargi) ;

la démocratie de la méthode (non seulement le manager évalue ses subordonnés, mais ses subordonnés peuvent aussi l'évaluer, cela augmente la fidélité des salariés à l'organisation, pour eux c'est un indicateur que leur avis est écouté) ;

créer et renforcer des relations de confiance avec les clients (c'est l'occasion de montrer une fois de plus que l'organisation travaille à améliorer le service client) ;

modélisation de critères d'évaluation pour répondre aux exigences des normes d'entreprise (les critères sont des compétences développées pour une organisation spécifique).

Inconvénients de la méthode

Chaque méthode a ses propres limites d'application ; ceci doit être pris en compte lors du choix d'une méthode d'évaluation. Alors, les inconvénients de la méthode 360 ​​degrés :

pas directement utilisé pour les bases décisions relatives au personnel: mutation vers un autre poste, licenciement, augmentation de salaire ;

évalue uniquement les compétences, et non les réalisations de l'employé ;

La solution à ces 2 lacunes est d’utiliser la méthode en complément d’autres méthodes d’évaluation.

un degré élevé de confidentialité est requis ;

Pour résoudre ce problème, vous pouvez faire appel à des organisations externes qui collectent des informations et fournissent des résultats d'évaluation. Ou envisagez une méthode de collecte de données dans une organisation qui prend en compte le principe de confidentialité. De plus en plus utilisé maintenant systèmes automatisés les évaluations du personnel, qui facilitent grandement le processus de collecte et de traitement des informations.

il est difficile d'obtenir des informations franches de la part de collègues lors d'une évaluation (notamment l'opinion des subordonnés sur le leader) ;

En règle générale, les subordonnés accordent une note élevée à leurs managers, même si le principe de confidentialité est strictement respecté. Cette situation peut être corrigée en utilisant le poids de l'évaluation des subordonnés. En réduisant le poids de l'évaluation des subordonnés par rapport au poids de l'évaluation du manager ou des collègues, vous pouvez sérieusement ajuster le résultat final.

Évaluation à 360 degrés- une solution optimale visant à collecter des données sur chaque salarié et sur l'entreprise dans son ensemble pour améliorer les performances du personnel. Lors de l'application de la méthode 360 ​​​​degrés, chaque participant procède à une auto-évaluation, et est également évalué par ses collègues, ses subordonnés et le manager), ainsi que par les clients avec lesquels cet employé est directement lié au travail (facultatif). La personne exacte qui évaluera l'employé dépend de l'objectif de l'étude.

L'évaluation du personnel selon la méthode 360 ​​degrés permet de comparer les appréciations qu'un salarié a indiquées lors de l'auto-évaluation avec les résultats enregistrés par son entourage, de tirer les conclusions nécessaires sur ses points forts et ses axes de développement, ainsi que de recevoir des avis divers à propos de son travail.
Les données disponibles après cet événement peuvent également être utilisées par le manager du salarié : sur la base des résultats de l'enquête, il voit des informations récapitulatives sur son subordonné, sur la base desquelles il peut lui proposer un plan de développement individuel (PDP).

La méthode d'évaluation à 360 degrés comprend plusieurs étapes :

1. Partie préparatoire. Constitution ou sélection d'un questionnaire, sélection de l'environnement du salarié qui participera à l'enquête.
2. Partie introductive : conversation avec les participants à l'événement pour expliquer les objectifs et la méthodologie de l'enquête.
3. Interviewer les participants, résumer les résultats et préparer les documents de rapport.
4. Retours aux collaborateurs ayant participé à l'événement.

Une attention particulière doit être accordée à l'étape de feedback, en impliquant un expert expérimenté dans ce processus afin d'éviter des erreurs gênantes et de le réaliser le plus efficacement possible.

Une évaluation à 360 degrés est réalisée afin de :

• Créer un plan de développement individuel pour les employés participant à l'étude.
• Analyser et identifier le montant de l'investissement dans le développement des qualités professionnelles d'un salarié en particulier.
• Formuler un plan d'action pour créer une réserve de personnel.
• Identifier les méthodes qui contribuent au succès du travail d'un spécialiste, en travaillant à accroître son désir de travailler et son implication dans le processus de travail.
• Assurer une meilleure compréhension entre l’employé et le manager grâce à un mécanisme de feedback.

Le feedback à 360 degrés présente des avantages et des inconvénients.

Avantages de la méthode d'évaluation à 360 degrés :

• La capacité d'évaluer objectivement un employé, en tenant compte des opinions de plusieurs participants au processus.
• Avantage financier : la possibilité de mener une enquête grâce aux efforts des employés internes.
• Égalité des participants : dans l'enquête, non seulement le manager « dresse » un portrait professionnel du subordonné, mais aussi le subordonné exprime sa position concernant le travail du manager.
• Anonymat des participants : les collaborateurs conservent l’anonymat, ce qui leur permet d’exprimer librement leurs opinions.

Limites de la méthode :

• Ne peut pas être utilisé pour des modifications dans le travail d’un salarié telles qu’une mutation, une augmentation de revenu, un licenciement.
• Lors de l’application de la méthode, nous parlons des compétences de l’employé, sans compter ses bons résultats.
• Seules les caractéristiques pertinentes pour le à l'heure actuelle, sans prévoir l’évolution ultérieure de la situation.
• L’impact de l’auto-évaluation d’un employé sur les résultats de l’enquête (si l’auto-évaluation est surestimée ou sous-estimée, les données de l’enquête peuvent ne pas être fiables à 100 %).

Pour réduire l’impact des faiblesses de la méthode, il est recommandé de combiner « 360 degrés » avec des méthodes telles que la conduite d’assessment center, les entretiens, l’observation, la réussite de tests d’aptitude (test numérique, test verbal, etc.).

Une évaluation du personnel à 360 degrés sera efficace dans les cas où :

• l'entreprise utilise un style de travail démocratique ;
• la direction accueille favorablement le travail effectué en équipe, grâce à des efforts conjoints ;
• la plupart des employés travaillent de longues heures ;
• l'entreprise a une culture d'entreprise développée ;
• Ambiance favorable dans l'équipe.

"360 degrés" : méthode d'évaluation SHL

Les spécialistes de SHL ont développé un outil - Questionnaire « 360 degrés », à l'aide duquel une évaluation efficace d'un employé individuel et d'une équipe de spécialistes est effectuée. Sur la base des résultats de l'utilisation du questionnaire, il sera révélé options optimales développement ultérieur des employés, en tenant compte des domaines de limitation et des domaines de développement des compétences.
Vous pouvez impliquer une équipe d'experts SHL dans l'organisation et la réalisation d'une enquête à 360 degrés ou réaliser la recherche vous-même, en ligne,

La certification des professions actives est assez bien développée - il s'agit des examens de qualification tarifaire et de l'attribution de grades/taux réguliers. Les plus grandes difficultés sont causées par l'évaluation des managers et des spécialistes. Selon diverses sources, plus de la moitié des entreprises nationales n'effectuent pas du tout cette procédure ; dans certains endroits, elle est de nature formelle, et seules quelques-unes peuvent se vanter d'avoir une politique de certification qui fonctionne bien. Dans le même temps, la certification peut devenir un outil puissant pour stimuler le développement du personnel.

Le principal est que les méthodes traditionnelles sont extrêmement lourdes, demandent beaucoup de main d’œuvre et sont inefficaces. Les commissions de certification créées dans certaines entreprises ne se justifient pas en raison de la grande subjectivité des évaluations : les personnes certifiées sont représentées par leur responsable, qui, en règle générale, attribue à ses subordonnés les caractéristiques les plus flatteuses, de sorte que les membres de la commission ne peuvent pas évaluer objectivement les employés d'autres départements. Naturellement, les résultats de ces certifications ne répondent pas aux exigences des entreprises modernes.
Au cours des dernières décennies, en Occident et depuis quelque temps déjà dans le monde des affaires, une méthode spéciale d'évaluation des qualités professionnelles et personnelles du personnel - la «certification à 360°» - a gagné en popularité.

Notons ses principaux avantages :

• simplicité d'organisation et d'exécution ;
• ne distrait pratiquement pas le personnel du travail ;
• ne nécessite pas la formation de commissions de certification ;
• couvre tous les principaux aspects de la vie de l'équipe ;
• mesure non seulement les qualités des salariés, mais influence également de manière significative leur développement.

L'essence de la certification « circulaire » est qu'un salarié est évalué selon certains critères de compétences par son environnement (experts) : manager, collègues de travail, subordonnés. En utilisant les mêmes critères, le spécialiste réalise une auto-évaluation, qui est comparée aux caractéristiques des experts.

Ce schéma implique un triple feedback : descendant - de la part du supérieur immédiat, horizontal - de la part des collègues et ascendant - de la part des subordonnés. Contrairement à la certification traditionnelle, avec cette approche, l'évaluation est multiforme, la plus complète et la plus objective.
Arrêtons-nous sur l'aspect appliqué de la technique.

Le caractère « circulaire » et massif des évaluations minimise le facteur de subjectivité dans les évaluations ; la multifactorialité permet d'obtenir une évaluation intégrale à la fois d'un salarié individuel et d'une notation de spécialistes d'un groupe comparable.

Ainsi, on obtient une sorte de « photographie » des opinions des autres sur les qualités professionnelles et personnelles d'un spécialiste.

Pour toute entreprise, les buts et objectifs de la certification du personnel sont à peu près les mêmes, à savoir :

• identifier le niveau de qualification des salariés, leur capacité à évaluer le professionnalisme et la qualité du travail de chacun ;
• établir des niveaux de salaires adéquats ;
• prendre des décisions éclairées sur les nominations et les transferts de personnel ;
• motiver les salariés à atteindre des résultats précis et un certain niveau de qualité de travail ;
• élaborer un programme de formation des employés, fixer des buts et des objectifs pour la prochaine période de certification ;
• établir des évaluations de statut et suivre la dynamique de leurs changements.

Lors de la préparation à la certification, une sélection de critères d'évaluation de qualité est très importante (une liste de ce qu'un salarié doit être capable de faire pour remplir ses fonctions) responsabilités professionnelles). En règle générale, les critères de base d'évaluation (compétence) d'un spécialiste couvrent les domaines les plus importants :

• connaissances (générales et spéciales);
• compétences professionnelles;
• capacité à maîtriser de nouveaux types d'activités (technologies, marchés, clients) ;
• qualités personnelles et caractéristiques comportementales.

Au fil du temps, les critères peuvent légèrement évoluer et, le cas échéant, être remplacés par d’autres : il faut s’efforcer de faire en sorte qu’à terme tous correspondent aux spécificités des activités et des besoins de l’entreprise.
Une attention particulière doit être accordée au fait que, d'une part, tout le monde n'est pas capable d'exprimer des critiques constructives sans craindre d'offenser un collègue, d'autre part, peu de gens peuvent les percevoir de manière adéquate ; C'est pourquoi facteur le plus important haute objectivité de la certification - anonymat des évaluations et confidentialité des résultats, obtenus grâce à des questionnaires. Après traitement informatique Pour tous les questionnaires, les résultats de la certification avec évaluations détaillées, caractéristiques intégrales, notations, etc. sont remis au salarié sous forme scellée. Hormis lui, seul son supérieur immédiat a accès aux fiches de certification. Cela vous permet d’évaluer les qualités de chacun sans crainte de représailles ou d’attitude négative de la part de la personne certifiée.
En règle générale, les employés eux-mêmes manifestent un grand intérêt pour les résultats de la certification. Il est important pour eux de comparer les résultats obtenus avec les résultats de la certification précédente, d'analyser en quoi leur auto-évaluation diffère de l'évaluation de l'équipe. Cela aidera chacun à identifier ses forces et ses faiblesses, à réfléchir à la manière de corriger les lacunes et d’obtenir de meilleurs résultats à l’avenir.

Une autre différence significative de la méthodologie « Certification 360° » est la mise en place d'un feedback entre le chef de service et ses subordonnés. Des informations objectives sur la façon dont les employés, la direction et les clients évaluent le patron peuvent devenir une incitation à son développement personnel et professionnel ultérieur. De plus, la participation à la certification du supérieur immédiat sur un pied d'égalité avec ses subordonnés augmente considérablement l'intérêt et la confiance en celui-ci.

Les responsables RH utilisant cette méthodologie constatent des écarts importants dans les appréciations de la personne certifiée par les managers, collègues et subordonnés, une estime de soi inadéquate, etc. Les résultats de la certification ouvrent un large champ d'activité à la direction et aux responsables RH pour la planification et la mise en œuvre programmes de développement du personnel de l'entreprise.

AVANTAGES CERTIFICATIONS 360 degrés

« L'Attestation 360° » est largement utilisée ; constitution d'une réserve de personnel; choisir un spécialiste pour un poste vacant ; identifier les besoins de formation du personnel et analyser son efficacité ; créer des plans pour la croissance professionnelle des spécialistes.

• Les avantages et les inconvénients de la méthodologie par rapport à d'autres méthodes (certifications traditionnelles, modernes complètes - par exemple via l'Assessment Center) :
  l'évaluation de la personne certifiée (ou d'un groupe fonctionnel homogène) sur la base de critères individuels en combinaison avec des évaluations sincères de collègues nous permet de tirer la conclusion la plus objective sur la conformité de l'employé aux exigences de l'entreprise ;
• la comparaison de l'auto-évaluation avec l'évaluation de l'équipe stimule le salarié à se développer meilleures qualités et éliminer les lacunes identifiées par les collègues ;
• En comparant les résultats des certifications actuelles et précédentes, le manager peut retracer la dynamique de développement du spécialiste.

RECOMMANDATIONS POUR LA PRÉPARATION ET LA CONDUITE CERTIFICATIONS 360 degrés

L'expérience d'utilisation dans diverses entreprises nous permet de formuler plusieurs recommandations générales pour organiser sa préparation et sa certification :

1. Il est recommandé de n'inclure parmi les personnes certifiées que celles qui ont travaillé dans l'entreprise pendant au moins cinq à six mois. Cette période est nécessaire pour que le salarié puisse évaluer objectivement ses collègues et que les autres puissent l'évaluer.
2. Un groupe ne doit pas compter plus de 20 à 25 personnes : dans une telle équipe, tout le monde est en contact assez étroit et a une idée du travail de chacun. De plus, le risque de recevoir de nombreuses évaluations « vierges » ou aléatoires est réduit.
3. Pour une évaluation complète et objective, le groupe d'experts doit comprendre au moins 6 à 7 personnes (responsables hiérarchiques et/ou fonctionnels, collègues et subordonnés - au moins deux ou trois personnes chacun).
4. A la veille de la certification, tous les salariés doivent connaître les règles de réalisation de celle-ci.
5. Pour chaque poste, les 10 à 12 critères d'évaluation d'entreprise les plus importants parmi 30 à 40 sont sélectionnés, par exemple : expérience professionnelle ; traditions; relations d'affaires avec le manager, les collègues, les subordonnés ; discipline du travail; l'indépendance au travail; usage de l'autorité; intensité de travail; conflit.

De même, des critères particuliers sont formés, prenant en compte les caractéristiques professionnelles du groupe (par exemple, pour les managers - capacités organisationnelles et managériales ; capacité à motiver ses subordonnés, à interagir avec le client).
6. Il n'est pas recommandé de lier immédiatement les résultats de la première certification aux décisions administratives - mouvements de personnel, évolution des salaires, etc.
7. Nous recommandons de planifier la recertification au plus tôt entre six mois et un an, car le salarié a besoin de temps pour combler ses lacunes.
8. Il est conseillé d'effectuer une certification pilote (d'essai) dans un département typique pour utiliser l'expérience acquise dans des structures organisationnelles ramifiées.
Exclusivement grande valeur a une culture d'entreprise ouverte dans l'entreprise, lorsque chaque salarié s'engage à une évaluation objective et raisonnable des autres salariés et est habitué à compter sur une attitude similaire envers lui-même de la part de ses collègues.

Un système bien développé et clairement organisé permet non seulement d'évaluer le potentiel personnel d'une entreprise avec toutes les opportunités qui en découlent pour son optimisation, mais donne également à chaque salarié certifié la possibilité de se regarder avec un nouveau regard, de mieux évaluer son existant potentiel, pour comprendre ce dont il a besoin pour s'améliorer, élaborer ou ajuster un plan pour votre développement professionnel ultérieur ou clarifier votre projet de carrière. Ceux. la certification des employés peut être structurée de manière à apporter un bénéfice mutuel aux deux parties – à la fois à l'organisation qui effectue la certification et à ses employés.

À quoi devrait ressembler le questionnaire ?

Dans le questionnaire utilisé dans le cadre de la méthode « 360 degrés », il faut non seulement proposer aux experts, c'est-à-dire ceux qui évalueront le salarié, une échelle de notation, mais expliquer ce que signifie chaque formulation, sinon des experts ayant une expérience différente interpréteront les valeurs des échelles en fonction de -différents. Par exemple, si les questions du questionnaire sont formulées comme suit : « évaluer le potentiel managérial de I.I. Ivanov. sur une échelle de 1 à 5 », alors pour un employé russe ordinaire, l'échelle de 1 à 5 est une analogie directe avec les notes scolaires, où 5 est excellent, 4 est bon, 3 est satisfaisant et 2 est insatisfaisant. Comme vous l'avez remarqué, l'échelle de cinq points se transforme en une échelle de quatre points. De plus, les valeurs des points telles qu'entendues par l'expert peuvent différer des valeurs attribuées par les évaluateurs.
De nombreuses entreprises orientées vers l'Occident utilisent une échelle en cinq points avec la description suivante pour évaluer les qualités commerciales du personnel :

5 – niveau de compétence qui permet de démontrer cette qualité dans des conditions extrêmement difficiles, de développer ses standards et de former les autres ;
4 – niveau d'expérience étendue, permettant de démontrer la qualité non seulement dans des conditions standard, mais aussi dans des conditions difficiles ;
3 – niveau d'expérience de base qui vous permet de démontrer de la qualité dans la plupart des situations de travail ;
2 – niveau de développement, lorsque la qualité de l'entreprise ne se manifeste pas toujours, mais que l'employé comprend déjà l'importance de sa manifestation et essaie de la développer ;
1 – la qualité n’apparaît pas.

De plus, en invitant des experts à donner une évaluation numérique des qualités d’une personne, nous pouvons juger de sa sympathie envers les autres et de l’efficacité avec laquelle elle est capable de construire ses relations avec ses collègues. Cela signifie que nous aurons la possibilité d'évaluer le degré de cohésion de l'équipe plutôt que les qualités commerciales et les compétences de la personne testée.
Par exemple, un bloc d’un questionnaire dans lequel on invite des experts à évaluer la créativité d’un collaborateur ne devrait pas ressembler à ceci :

• Gravement
• en dessous de la moyenne
• modérément
• au-dessus de la moyenne
• haut

Avant d'inviter un expert pour évaluer le niveau de créativité, l'organisation doit expliquer quel sens est donné à ce terme et quelles manifestations de créativité lui sont inacceptables. Autrement dit, il est logique d'évaluer les qualités d'un employé non pas en général, mais par rapport à une entreprise donnée. Par exemple, si une organisation encourage la créativité de ses employés, la section correspondante du questionnaire pourrait ressembler à ceci :

• ne fait jamais de nouvelles propositions, rejette les propositions des autres ;
• s'efforce d'adhérer à des approches éprouvées dans son travail, se méfie des nouvelles idées, ne met en œuvre de nouvelles méthodes que sous la pression de la direction ;
• la direction répond facilement aux suggestions de réflexion sur de nouvelles méthodes et technologies ;
  propose de manière proactive de nouvelles approches et solutions à la gestion ;
• toujours plein de nouvelles idées, profite de chaque opportunité pour proposer une nouvelle solution ;

Apporter exemple concret, qui, à votre avis, caractérise le mieux l'attitude d'Ivanov I.I. à de nouvelles idées et approches.

Si ce qui est important pour une entreprise n'est pas la créativité des salariés en elle-même, mais ses résultats positifs, alors la même section du questionnaire peut ressembler à ceci :

Vérifiez les points qui caractérisent le plus précisément le comportement d'Ivanov I.I. Au travail:

• ne fait pas de nouvelles propositions ou ses propositions nuisent souvent à la cause commune ;
• ses idées et approches permettent parfois de réduire certains coûts ou d'éviter des coûts ;
• ses propositions apportent souvent une optimisation tangible des processus commerciaux, des technologies et des processus de production ;
• ses approches et solutions augmentent l'efficacité de l'entreprise ;
• ses propositions développent considérablement l'activité de l'entreprise. Donnez un exemple précis qui, à votre avis, caractérise le mieux la contribution des propositions d’Ivanov I.I. dans une cause commune.

Il est très important que le questionnaire d'évaluation selon la méthode « 360 degrés » soit construit sur la base d'un système de critères universels pour une organisation donnée. Ce n'est que dans ce cas que les informations obtenues à la suite de l'enquête peuvent être comparées à d'autres données déjà disponibles.

Il est également souhaitable que le questionnaire invite non seulement des experts à donner des notes numériques, mais contienne également des instructions pour sélectionner un indicateur comportemental et donner un exemple. Idéalement, le questionnaire devrait fournir des informations de haute qualité, qu'un système automatisé ou des spécialistes de l'évaluation du personnel convertiront ensuite en informations numériques. Ainsi, nous pouvons obtenir deux types d’informations : qualitatives et quantitatives. Les informations qualitatives permettent de décrire exactement le comportement d'un salarié au travail, tandis que les informations quantitatives permettent de comparer les salariés entre eux.

Si le système d'évaluation est construit à partir de zéro dans l'entreprise, alors avant l'enquête, une tâche encore plus difficile devra être résolue : créer un modèle de compétences, une échelle d'évaluation des compétences et une description des indicateurs comportementaux.

Formulaires de questionnaire

La forme de l'évaluation dépend principalement des objectifs de la procédure. Si l'objectif de l'évaluation selon la méthode « 360 degrés » est avant tout de collecter des informations de qualité sur un petit nombre de salariés (jusqu'à une centaine de personnes), alors le questionnaire peut être sur support papier ou électronique. Les questionnaires sont distribués, remplis et traités manuellement. Dans ce cas, en règle générale, chaque personne évaluée peut parler des résultats de l'évaluation avec des spécialistes.

Si un grand nombre de salariés sont évalués selon la méthode « 360 degrés », alors ce processus est généralement automatisé (la distribution, la collecte et le traitement des questionnaires sont effectués à l'aide de systèmes automatisés spéciaux). Les travailleurs sont pratiquement privés de la possibilité de maintenir un retour d'information avec les processeurs d'informations. En règle générale, le répondant reçoit les résultats de son évaluation sous forme électronique.

Les systèmes d'évaluation automatisés à 360 degrés sont utilisés dans les cas où la collecte de données quantitatives pour comparer les employés entre eux sur certains paramètres est d'une importance primordiale (par exemple, lors de la constitution de groupes de formation). Certains systèmes automatisés génèrent eux-mêmes des recommandations pour la formation des employés, proposent une liste de références, des cours électroniques et une liste de formations. Des programmes similaires sont proposés par plusieurs entreprises et coûtent entre plusieurs centaines et plusieurs dizaines de milliers de dollars.

Évaluation à 360 degrés : exemple de questionnaire

Le nombre de questions et le temps nécessaire pour remplir les questionnaires sont des facteurs importants dans le succès de la méthode. S'il y a trop de questions (plus de 50) ou si elles sont difficiles à comprendre, il existe un risque d'attitude formelle envers la procédure, les gens se lasseront de répondre, ce qui entraînera une diminution de la fiabilité des résultats.

Examinons de plus près la compilation du questionnaire.

Questions de déclaration

La formulation correcte des énoncés de questions est d'une grande importance (le questionnaire peut également être constitué de questions fermées, bien que les énoncés représentent bien souvent une forme plus universelle et plus pratique). Ils doivent couvrir les compétences de base qui sont censées être évaluées. Plus une entreprise a besoin de qualité, plus le questionnaire doit contenir de questions à ce sujet. Il est important qu’ils soient clairs et n’utilisent pas de termes complexes ou ambigus.

Un exemple de question-énoncé infructueuse : « Tolérant envers les caractéristiques des autres » - tous les répondants ne connaissent peut-être pas ce terme. Autre exemple : « En cas de conflit, je suis enclin aux solutions de compromis. » La réponse dépend de la manière dont on comprend la stratégie de compromis. Peut-être le perçoit-il au quotidien comme une envie de rencontrer les autres à mi-chemin ou ne le considère pas comme le plus réussi car il préfère la coopération (surtout s'il a suivi avec succès une formation en gestion des conflits). En conséquence, l’évaluation ne sera pas entièrement fiable.

Lors de la rédaction de questions-énoncés, dans la plupart des cas, vous ne devez pas utiliser de formulations qui impliquent des réponses extrêmes (« se manifeste toujours », « ne se manifeste jamais »), car elles ne peuvent alors pas être à la fois honnêtes, objectives et sans ambiguïté. Par exemple:

« Ne critique jamais les décisions de gestion et les stratégies de l'entreprise sous quelque forme que ce soit » ;

« Je suis toujours prêt à sacrifier mes propres intérêts au nom des intérêts communs » ;

« Prend toujours des initiatives et fait des propositions de rationalisation » ;

"Ne vous énervez jamais et ne montrez jamais d'émotions négatives."

Ainsi, lors de la formulation des questions d'énoncé, il est recommandé de respecter les règles suivantes :

• éviter les termes complexes et l'ambiguïté ;
• utilisez des mots que tout le monde comprend ;
• éviter les extrêmes (l'exception concerne la vérification de la sincérité et de l'objectivité des répondants).

Échelle de notation

Il faut absolument éviter d'utiliser une échelle de 5 points, car cela conduit à la manifestation de stéréotypes scolaires et étudiants : 3 est mauvais et 5 est bon. Il est impossible de croire sincèrement en peu de temps que 3 est la norme (pas idéal, mais répond aux exigences) et que 5 est excellent (cette évaluation est extrêmement rare). Par conséquent, il est recommandé de s’éloigner complètement des scores pour se concentrer sur les caractéristiques descriptives. De plus, il vaut la peine d'utiliser une échelle ne dépassant pas 6 points, car avec plus de points, le répondant peut être confus.

Outre l'échelle de notation, il devrait également y avoir une colonne « Je n'ai aucune information », car tous les employés n'ont pas la possibilité de voir la manifestation d'absolument toutes les compétences chez un collègue. Ainsi, lors de la détermination de la note moyenne, le nombre de notes effectivement prises en compte est réduit.

Une échelle qui comprend des options extrêmes (« toujours » et « jamais ») permet d'augmenter la validité (fiabilité) des réponses.

Assurer la fiabilité des réponses

Échelle de sincérité

Il est recommandé d'inclure dans le questionnaire plusieurs questions d'énoncé qui n'impliquent pas une formulation « extrême » des réponses. Ils aident à déterminer la sincérité des participants à la recherche. Par exemple, il est impossible de donner des appréciations polaires sans ambiguïté dans le cas des affirmations suivantes :

« Ne fait pas d'erreurs même dans les petits détails » ;

« Jamais partial envers les gens, évite toujours les goûts et les aversions personnels » ;

« Perçoit sans ambiguïté positivement toutes les décisions de la direction, etc. »

Si l'évaluateur donne une réponse « extrême » à ces questions d'énoncé, cela indique soit son manque de sincérité (généralement à propos de gonfler les notes avec les meilleures intentions, par exemple par sympathie pour un collègue), soit une approche formelle de l'enquête.

Lorsqu'une telle réponse apparaît 1 à 2 fois, cela vaut la peine de réduire le score calculé d'1 unité, mais s'il existe de nombreuses options de ce type, ce questionnaire doit alors être exclu de analyse générale, car la fiabilité des résultats est remise en question.

Questions inversées

Certaines personnes ont tendance à choisir essentiellement les mêmes réponses pour évaluer un collègue. Le plus souvent, il ne s'agit pas d'une option d'évaluation moyenne (« apparaît dans environ la moitié des cas »), mais d'un choix stable de réponses comme « se manifeste toujours » ou « apparaît dans la plupart des cas ». En choisissant cette approche, l’employé ne réfléchit pas beaucoup de manière formelle aux questions et réponses. Cela peut être évité en incluant des questions dans le questionnaire, dont la meilleure réponse est « Jamais ça ».

Il vaut la peine d'avertir les employés de la présence de tels « métamorphes », ce qui augmentera la probabilité d'obtenir des réponses correctes.

Questions en double

Ces questions vous permettent d'analyser l'objectivité et la fiabilité des évaluations et d'éliminer celles qui ne répondent pas à ces critères. Le fait est que deux ou trois questions ont une formulation différente, mais sont absolument identiques dans leur contenu (il est important qu'elles ne soient pas situées les unes à côté des autres). Un exemple d'une telle prise :

« Capable de gérer les conflits dans une perspective collaborative, c'est-à-dire de telle manière que toutes les parties en bénéficient autant que possible » ;

"Dans un conflit, il n'essaie généralement pas de faire évoluer la situation dans le sens de ses intérêts."

Il existe un autre type de questions de ce type : les questions fermées. N'étant pas des doublons complets, ils impliquent un écart dans les réponses ne dépassant pas 1 point, sinon le résultat est évalué comme faible confiance.

Décisions basées sur les résultats de l'enquête
Il convient de noter que l'évaluation selon la méthode « 360 degrés » est de toute façon subjective et ne doit donc pas être considérée comme un outil de prise de décisions administratives - récompenses, sanctions, promotions, etc. Conséquences de l’évaluation, les réponses seront soit gonflées en raison d’une réticence à « piéger » les collègues, soit sous-estimées afin de régler des comptes. En majorité entreprises étrangères D'où vient cette pratique, le questionnaire « 360 degrés » fait office d'outil d'épanouissement personnel du salarié ou (moins souvent) de sujet d'analyse conjointe avec son manager.

Sur la base des résultats de l'évaluation, il est nécessaire d'identifier les domaines suivants :

A - estime de soi gonflée par rapport à l'évaluation des autres ;

B - faible estime de soi par rapport à l'évaluation des autres ;

B - notes élevées et faibles ;

D - différences dans l'évaluation des mêmes compétences entre les évaluateurs de différents niveaux.

Dans les cas A et B, vous devez vous renseigner auprès de vos collègues et managers sur la raison des écarts. La conclusion probable est qu’une personne ne peut pas se voir de l’extérieur. Il devrait absolument commencer à recevoir plus souvent des commentaires des autres, comparer son propre comportement avec celui des personnes considérées comme une norme, c'est-à-dire possédant des compétences significatives pour l'entreprise.
La situation B donne l'image la plus complète des forces et des faiblesses de l'employé. Un gros plus dans dans ce cas- le fait qu'une personne puisse se voir de l'extérieur, comprendre comment les autres réagissent à son égard.

La section D est très importante pour l'analyse à la fois par la personne évaluée et par son superviseur. Il convient d'identifier clairement la raison des écarts et d'ajuster votre comportement lors de la communication aux niveaux auxquels appartiennent les employés qui ont donné de faibles notes. Un manager, si son avis diffère sensiblement des notes attribuées par ses pairs ou ses subordonnés, doit être plus attentif au comportement de l'employé : se concentrer sur les mérites (si la note du patron était inférieure aux autres) ou apprendre à identifier un comportement socialement souhaitable (si la note est plus élevée).

Donnons un exemple de questionnaire qui a été utilisé dans l'une des entreprises (il ne doit pas être considéré comme universel, adapté à n'importe quelle organisation). Essayez de vous vérifier et de mettre en surbrillance :

• compétences testées par ce questionnaire ;
• questions liées à l'échelle de sincérité ;
• retourner les questions ;
• questions (il peut y en avoir 2 ou plus), dont l'écart dans les réponses ne doit pas dépasser 1 point (exemple de questions en double).

Questionnaire utilisant la méthode « 360 degrés » (exemple)

Instructions pour les participants à l'enquête
Cher employé !
Cette enquête aidera votre collègue (la personne évaluée) à mieux comprendre ses forces et ses faiblesses, et à voir le potentiel de croissance et de développement ultérieurs. Aucune incitation ou pénalité ne sera prise sur la base des résultats de l’étude. Nous garantissons l'anonymat et la confidentialité. À cet égard, nous vous demandons de fournir des réponses aussi véridiques, franches et réfléchies que possible. Si, en fonction de la nature de votre interaction avec cette personne, vous ne voyez pas la manifestation de certains aspects de son comportement et ne pouvez pas juger comment elle se manifeste dans les situations décrites, veuillez sélectionner la réponse : « Je n'ai aucune information ». De plus, certaines questions suggèrent que la meilleure réponse est « Toujours affiché », et d'autres - « Ne s'affiche jamais ». Sois prudent! Il y a aussi plusieurs questions dont les réponses permettront d'évaluer la fiabilité du résultat ; en cas de faible fiabilité, le questionnaire devra être à nouveau rempli, ce qui n'est pas souhaitable.
L'enquête dure en moyenne 30 à 45 minutes. Nous vous recommandons de remplir le questionnaire immédiatement du début à la fin, sans vous laisser distraire. De cette façon, vous pouvez gagner du temps et augmenter la fiabilité des résultats. Vous pouvez apporter une aide significative à un collègue pour comprendre ses forces et ses faiblesses et planifier son développement et sa croissance futurs. Merci pour vos réponses sincères!

№	Question	Réponses*
		1		2	3	4	5	6
1	Capable de prendre et de défendre des décisions impopulaires lorsque cela est nécessaire
2	Si des problèmes surviennent avec le client, il les résout de manière autonome et s'efforce de le faire le plus rapidement possible
3	Comprend que l'efficacité des subordonnés dépend de leur leader, s'efforce de corriger la situation et d'éviter qu'elle ne se reproduise à l'avenir
4	Lorsqu'il justifie une décision, il considère à la fois le pour et le contre et calcule correctement les ressources.
5	Améliore les qualifications uniquement lorsque suggéré par la direction ou le service de développement du personnel
6	Lors de la définition des priorités, il prend en compte ce qui est fondamentalement important pour l'entreprise et difficile à réaliser, il s'efforce donc d'effectuer ce travail lui-même et délègue le reste à ses subordonnés.
7	Lorsque des problèmes surviennent, il s'efforce de les surmonter par lui-même, trouve plusieurs solutions et est capable de justifier le pour et le contre de chacune d'elles.
8	En cas de stress prolongé, il sait entretenir une bonne forme mentale
9	Si un problème survient, il en analyse d’abord soigneusement les causes et trouve les responsables pour les éliminer.
10	Les collègues et les subordonnés se tournent souvent vers un employé pour obtenir des conseils et de l'aide ; ils se sentent psychologiquement à l'aise avec lui ;
11	Si des problèmes surviennent avec le client du fait de la faute d'autres personnes ou services, il le redirige immédiatement vers le coupable du problème.
12	Facilement irrité dans les situations difficiles, peut être dur dans la communication
13	S'efforce d'obtenir les informations les plus complètes sur le marché et les domaines connexes et utilise efficacement ces données
14	Capable d’agir efficacement dans des conditions d’incertitude
15	Ne fait pas d'erreurs même dans les petits détails
16	Caractérise positivement l'entreprise et ses valeurs dans les conversations avec d'autres personnes
17	Capable d'admettre ses erreurs et d'en assumer la responsabilité
18	Ne s'irrite jamais et ne montre jamais d'émotions négatives
19	Essaie de trouver les mêmes intérêts et le même langage commun avec ses collègues pour résoudre des problèmes communs
20	Reconnaît la responsabilité des résultats
21	Démontre un désir de résoudre les problèmes des clients et assume ses responsabilités dans les situations difficiles
22	Ne critique jamais les décisions de gestion et les stratégies de l'entreprise sous quelque forme que ce soit
23	N'apprécie pas les changements, préfère les solutions éprouvées confirmées par une expérience à long terme
24	Toujours prêt à sacrifier ses propres intérêts au profit des intérêts communs
25	Ne se perd pas dans une situation stressante, cherche et trouve des solutions
26	Si des problèmes avec un client sont survenus en raison d'actions incorrectes de ses subordonnés, il essaie de les impliquer dans la solution, leur apprend à éviter de telles situations à l'avenir.
27	Proactif, ajuste en amont le travail de son service aux changements de stratégies de l'entreprise
28	Voit l'interconnexion et l'interdépendance des différentes divisions et fonctions de l'organisation, comprend ses intérêts dans leur ensemble
29	Capable d'analyser les opportunités, les risques, ainsi que de calculer et planifier les ressources
30	Ne cherche jamais à faire évoluer la situation dans le sens de ses intérêts dans un conflit
31	Motiver les gens en fonction de leurs résultats
32	Estime que les employés doivent être des professionnels et agir clairement dans le cadre de leurs fonctions, sinon il faut se séparer des gens
33	Jamais partial envers les gens, sait toujours comment éviter ses goûts et ses aversions personnels
34	Capable d'identifier et de prendre en compte l'individualité d'un subordonné lors de l'interaction et de la motivation
35	Diffère par une approche systématique, voit les intérêts de l'organisation dans son ensemble et des départements en particulier
36	Effectue principalement des fonctions de contrôle, estime que la censure et la punition sont les méthodes les plus efficaces pour travailler avec les gens
37	Charismatique, utilise le pouvoir de sa personnalité pour motiver ses subordonnés
38	Les subordonnés ont fait des progrès significatifs depuis que cette personne a rejoint l'entreprise
39	Forme un personnel à l'avance et détermine correctement le besoin d'employés
40	Déterminé à motiver le personnel, choisit judicieusement le ratio d'encouragement et de réprimande
41	Capable de gérer les conflits dans une position coopérative, c'est-à-dire de manière à ce que toutes les parties en profitent autant que possible
42	Organise la formation et le coaching de ses employés, développe les personnes
43	Capable de se concentrer sur une tâche, attentif aux détails
44	Connaît l'environnement externe de l'organisation et des concurrents
45	Défend sa position, s'il considère que l'opinion de l'interlocuteur est erronée, tente de raccourcir la conversation
46	Prend des initiatives lorsque le processus a vraiment besoin d'être amélioré
47	Dans son comportement et sa prise de décision, il prend en compte les valeurs et les intérêts de l’entreprise
48	Prend toujours des initiatives et fait des propositions de rationalisation
49	Prend en compte exclusivement les intérêts de sa propre division et rivalise pour les ressources
50	S'efforce de résoudre le problème le plus rapidement et le plus efficacement possible, et pas toujours de manière indépendante, mais avec la participation d'experts (si nécessaire)

*Réponses :

1. - Je n'ai aucune information ;
2. - se manifeste toujours ;
3. - se manifeste dans la plupart des cas ;
4. - se manifeste dans environ la moitié des cas ;
5. - apparaît rarement ;
6. - n'apparaît jamais.

Réponses au questionnaire (décryptage des types de questions et de compétences)

1. Questions d'échelle inversée : 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Si les réponses aux questions restantes sont au niveau de 4 à 5 points, alors les réponses aux questions de ce type devraient être noté à 1 ou 2 points. Si les réponses aux questions avec échelle inversée correspondent au niveau 4-5 dans deux cas ou plus, leur fiabilité est alors considérée comme faible.
2. Les réponses positives sans ambiguïté aux questions 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indiquent un degré élevé de probabilité qu'elles soient socialement souhaitables. S'il y a plus de deux réponses, il est recommandé de ne pas compter les résultats, mais de proposer de remplir à nouveau le questionnaire.
3. Groupes de questions pour lesquelles les scores des réponses ne doivent pas différer de plus de 1 point (deux écarts ou plus nous permettent de considérer la validité comme faible) : 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.

Répartition des questions par groupes de compétences

Conformité aux valeurs de l'entreprise (questions 1 à 29, 43 à 50)

1. Orientation client - 11, 21, 26.
2. Loyauté envers l'entreprise, patriotisme - 16, 22, 47.
3. Orientation vers les résultats, responsabilité de ceux-ci - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Initiatives - 23, 46, 48.
5. Adaptabilité, ouverture à la nouveauté - 27.
6. Indépendance et capacités de prise de décision - 14, 29.
7. Comprendre l'environnement des affaires - 13, 19, 28, 44.
8. Résistance aux procédures et au travail de détail - 15, 43.
9. Résistance au stress - 25.
10. Le désir de communiquer et les compétences en communication avec les personnes de l'entreprise - 12, 18, 19, 45.

Compétences en gestion (questions 26 à 42)

1. Gestion des travaux en cours - 30, 35, 41.
2. Gestion d'équipe - 28, 33, 34.
3. Planification - 27, 29, 39.
4. Formation - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivation-31, 33, 34, 36, 37, 40.

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